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未來公司是員工所有制

像許多由雇員擁有的公司一樣，償付能力和增長是目標，而不是收入的數字或季度收益。支持這些企業的人認為：正是這些目標讓他們變得如此成功，因為他們專注于有意義的改進，而不是關注過分簡單或武斷的目標。

“我們的利潤有40% 分配給了各位員工。剩下的用在了內部投資：更多的培訓，更多的研發。”特里·希爾（Terry Hill）告訴我，“在新技術、新建筑方面，我們想把眼光放長遠一點。所以，相比同領域的其他人，我們在研發上投了更多的錢。”

希爾為英國的奧雅納公司（Arup）工作，它是全球性的建筑工程顧問公司，參與設計了世界上一些最復雜和最具創造性的建筑，如拉斯維加斯的云霄飛車、北京奧運村的國家水上運動中心和鳥巢、新加坡濱海灣金沙度假村和倫敦的千禧橋。該公司之所以得到這些設計任務，是因為它走在建筑工程的前沿。2013 年，奧雅納在柏林推出了微藻立體表面，想看看藻類是否可以為一座建筑塑形的同時還能提供電力。該公司正在探索生物橋梁、可拆卸房屋，以及將在2050 年使75% 的世界人口居住在城市里時需要的房子。希爾說，這項研究是可行的，只是因為該公司沒有股東，也不屬于任何種族，卻致力于三件事：卓越、彼此尊重和他所謂的“合理的繁榮”，他的意思是說想要發大財的人只能去別處。奧雅納工程的復雜性需要高水平的合作，這需要同樣高水平的信任。這種程度的信任已通過其所有權結構融入了這家公司。

通過將公司交給員工，奧韋·奧雅納（Ove Arup）有效地剝奪了自己孩子的繼承權。他這樣做是因為他堅信追求品質是有益于社會的，他想讓擁有同樣想法的人攜起手來。他認為錢造成分裂，而不是統一。讓每個人成為擁有者，大家就都有了使命感。

“我們不想浪費時間管控分析師的預期，我們不必陷入那種困境，”希爾自豪地說，“我們只是建造東西。如果這里有人在工作上碰到了問題，又不知道如何解決，他們可以將問題貼到內聯網上，24 小時以內，他們就會從某個辦事處的某人那里得到答案。我們分享知識，建立信任，因為我們互相幫助和成長，既有個人的，也有專業的。我們的人大部分留了下來，有75%，所以我們的增長就是他們的成長。即使經歷蕭條，我們也沒有哪一年是不增長的。”

奧雅納在42 個國家擁有1.1 萬名員工，它積累起來的知識令人震驚。在被要求為北京奧運會建造馬廄時，奧雅納的一名員工需要幫助想出如何應對2500匹馬的問題，因為這些馬在世界各地飛來飛去之后會緊張不安。“你能想象到那些污水！”希爾笑著說。結果是，奧雅納另一名員工曾在紐約賽馬會工作過，可以助一臂之力。與其站在那里等著從公司的成功中撈好處，為什么就不能相互幫助呢？

奧雅納是一個扁平組織，不培養、不崇拜超級明星，奧雅納認為明星是人造的錯覺，它會迷惑人的思維。相反，他建立了一家公司，旨在通過讓其中的每個人都被重視，而且成為所有者，從而取得成功。如果有啄序，它也是不斷變化的。但這種扁平結構要在同事之間、客戶之間建立互信。每個人都是主人，如果發生了什么事，每個人都有發言權。這種優勢有時候會導致效率較低，比如在是否進入日本市場這件事上用了10 年。大多數建筑公司只會持續一兩代人，而奧雅納已經傳到了第四代。該公司并不打算沖刺，而是持續地成長、學習和建設。

希爾和法塞知道員工所有制并不是治療所有企業病的靈丹妙藥，但是，激勵他們協作，而不是與競爭對手搏斗，對創新是有益的，大家的生活也會因為共享的工作和社會關系而得到提升。

當然，基布和奧雅納并非特例。在美國，有一半的員工參與了某種形式的員工所有制。很多世界上最成功和全球化的企業就是按這種方式運行的，如蔡司、華為、塔利斯·拉塞爾、大眾超市和戈爾公司，以及很多硅谷中的創業企業。甚至開始時由創始人全資擁有的私營企業也能改變：25 年以后，艾琳·費雪已將她創辦的服裝公司的32.5% 分配給了她的員工，她認為這將使企業更可持續發展，更具有協作精神和創造性。

從我在雇員擁有的公司里工作的經驗來看，它們從根本上改變了其中的人看待同事和自己的方式。你很少需要規則，因為信任度很高；畢竟，如果你擁有公司的一部分，你就不需要任何人來告訴你不要浪費金錢或時間。你不需要獎勵就會好好工作，也不需要獎品提醒你客戶的重要性。首先，任何人贏了，所有人都贏了。硅谷的創造力不能完全歸因于大多數員工擁有自己所在公司的股票，因為在這些公司里通常還是風險投資家或創始人控制著決策，但從我自己的經驗來看，我知道它改變了社會契約：人們對合作的看法和感覺。

當每個人都是老板時，啄序就不是金字塔形狀的，而是一個網絡。因為他們在相處時會把大家當成同等的人，彼此有著相同的激情和承諾，他們會發揮差異性的優勢，用于解決遇到的問題和挑戰。如果這激起了很多沖突，那么，就像兄弟姐妹一樣，他們必須學會協調，企業的合作就會充滿活力。