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下面，我們再看看馬云的優勢。

馬云的“魅力”，關鍵在招才！

馬云說：“2001年，我犯了一個錯誤，我告訴我的18位共同創業同人，他們只能做小組經理，而所有的副總裁都得從外面聘請……現在十年過去了，我從外面聘請的人才都走了，而我之前曾懷疑過其能力的人都成了副總或董事……我相信兩個信條：態度比能力重要，選擇同樣也比能力重要！"

在我看來，這是一個“美麗的錯誤”。試想，如果沒有馬云這十年不斷引進高管人才的“錯誤”，阿里能走過當年的危機嗎？

2001年1月，經過近一年的折騰，阿里巴巴的賬上只剩下了700萬美元。當然，錢多錢少倒無所謂，最要命的是，馬云和他的阿里巴巴沒找到一條賺錢的路子。這個時候的馬云是最郁悶的，因為往日闊綽的投資家們，也在2000年4月納斯達克網絡股的泡沫破滅之后露出愛財逐利的真面目。馬云的妻子—時任阿里巴巴中國事業部總經理的張瑛曾回憶說，到了2000年年底，股東們的臉色就變得很難看了，并威脅說“再不盈利，就把網站拆了”。

禍不單行。在阿里巴巴遭遇資金難題的時候，外界的質疑也蜂擁而至。馬云是這個時候才開始真正地意識到團隊的重要性，所以當時他大量引進了優秀的合伙人，甚至把股權轉讓出去—孫正義就是那個時候進來的。在阿里發展過程中發揮過重要作用，被許多阿里人稱之為“阿里媽媽”的關明生（他們將馬云稱之為“阿里爸爸”）也是在這樣的時刻加盟阿里巴巴的。

關明生。這個喜歡引經據典、言辭風趣、曾在美國通用電氣工作了15年的香港人，是阿里巴巴通過獵頭公司尋覓到的—事后證明：那簡直是馬云花的最值得的一筆獵頭費。

多年以后，有人在回顧起阿里巴巴的發展史之際，給出的結論是：關明生這位阿里巴巴早期的“鐵血宰相”，是鼎力幫助馬云度過互聯網“冰河季”的重要人物之一；他還將馬云想到了但做不到的團隊文化、價值觀發揮到極致，并將自己在跨國公司摸索、積累若干年的管理思想精華融合進來，打造出一種獨特而又魅力十足的“阿里文化”。

阿里巴巴的一位離職高管，也向我證實了這一說法。他跟馬云合作近兩年，在他看來，馬云視野寬廣、天馬行空，但卻并非一位優秀的管理者，所以，有關明生這樣的人輔佐，簡直是天作之合。

加盟之前，關明生跟馬云最深入的一次交流，是在北京的一家日本餐館，時間是2000年10月。當時還有另外兩個阿里巴巴的高管在場。

在將近4個小時的時間里，四個人相談甚歡，主題聽起來卻比較乏味—講阿里巴巴的目標、使命、價值觀。但他們甘之如飴，面對桌上80元的飯菜，沒人動過筷子。最后，馬云決定讓關明生坐自己的位置—總裁兼COO都是首席運營官。

2001年1月6日，關明生正式上任阿里巴巴。13日，馬云、金建杭、彭蕾等早期創始人，在關明生的辦公室里開了整整一天的會。說是開會，其實差不多仍是關明生主講，內容與上次一樣，他在玻璃白板上寫下了“目標、使命、價值觀”。這個“很重要，很重要”，關明生一再強調。

就在那次會上，一向口若懸河的馬云，也被關明生問“倒”了。

“我們講了這么久的目標、使命、價值觀，有沒有寫下來？”

馬云一下沉默了，一連5分鐘的沉默。然后，若有所思的馬云回答：“你講得很對，我們沒有寫下來，從來沒有把我們的目標、使命、價值觀寫下來，就是都在腦袋里。”

不能不說，這是阿里巴巴創立近兩年之際，第一次認真對待“目標、使命、價值觀”。在過去的23個月里，維系阿里巴巴的僅僅是馬云拍腦袋想出來的三個愿景，一群平均年齡不超過25歲的年輕人，迅速被聚攏起來，投入到一場轟轟烈烈的互聯網創業大潮中去。實際上，許多年輕人是“盲目的追隨者”，但這種盲從性，被充滿激情的表象深深掩蓋著。

而馬云醉心的，也不過是一種“振臂一呼、揭竿而起”的所謂英雄氣勢。即便后來，“十八羅漢”之間的合作出現了問題—很正常的誤解和矛盾，解決方式也不過是馬云把大家召集起來，一切都“攤在桌面上”，整整一晚，都是宣泄、哭泣、辯解，直至和解。

一起創業多年，為什么會有那么多誤解和矛盾呢？這種誤解和矛盾，為什么沒能讓位于當時對阿里巴巴來說更為迫切的生計和發展問題呢？沒人細想。實際上， 這些誤解和矛盾才是最可怕的問題。“一年合伙，兩年紅火，三年散伙”，一度是中國民企創業時期走不出的怪圈。

阿里巴巴才算從真正意義上找到了生機。這個時候，我們想馬云的魅力在哪里？事實上，馬云最大的優勢是他的影響力！是他的影響力能夠招才，給阿里巴巴帶來包括孫正義在內的優秀的合伙人和高管團隊，再引領一批優秀的人進來。即使后來關明生因為年齡問題離開了，但是關明生給阿里巴巴帶來的那是實質性的變化，是有深遠影響的變化。阿里巴巴從此才真正知道怎么做企業，怎么做產品，怎么規劃愿景，怎么規劃企業的發展，怎么真正組建高效的團隊。這就夠了，馬云并不需要自己懂得怎么做，只需要把類似關明生這樣的人一個接著一個都帶進來，就像馬云自己說的：“我的副總裁全部是來自外聘的優秀人才。”

看到馬云組建團隊的成功，我們也反省一下，我們在組建高管團隊的時候是怎么考慮的？

我們經常犯錯誤，我們一開始都是看這個人的知識水平（碩博、博士、博士后）、經歷（他曾經是微軟的，曾經是IBM的……），等等。我們都會理所當然的認為這個人曾經輝煌，他就是優秀的合伙人。但是并沒有從合伙人特質的互補性、團隊的互補性等角度來考慮這個問題，這是我們做職業經理人招聘和合伙人搭建的時候最容易犯的錯誤。

我曾經幫助某公司的一個高端項目搭建團隊時，最初有一位“合伙人”想加入，這個人曾經是“某某系”很重要的高管，而且還是一個高干子弟。我面試他后，認為這個人不適合這個團隊。首先是價值觀不合適，然后是他過去的經驗也不足以證明他能“勝任”。因為，我們要看的是通過他的“過去的經驗”了解他的潛在特質是否匹配我們的企業所需要的崗位能力，也就是能為我們的合伙人事業所用的潛力，而不是他到哪里哪里都用的事情。他可能會做國家主席，做過總理，但不一定能做我們的CEO。這就需要我們從人的要素中進行考慮。

合伙人團隊需要有互補性，這四種人，你要進行盤點，對你的團隊進行盤點，到底我們的團隊里面，這四種人，我們現在最缺的是什么？我們的互補性怎么樣？

如果有興趣，你也可以做一做相關的測評，看看你是哪一種類型。你的團隊缺乏哪種類型的人才。

其實領導力優勢沒有好壞，性格也沒有好壞。只要能建立在團隊互補基礎上的高效性，就都是合適的。