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毫無疑問，一個企業生產什么，怎么生產并不重要，重要的是憑什么要這樣生產。一個具備前瞻性思維的企業家，時刻都會反思企業行動的依據，從而不斷地認識自己，不斷地提升自己。經營企業要顧及各種問題，要預想到各種困難。

—查爾斯·桑頓

今天，信息、物質和能源已經被喻為現代經濟和社會發展的三大支柱。把信息作為資源來認識，是企業取得巨大發展和成功的基本要素。

事實上，早在二戰時期，通訊還未像今天這樣便捷和發達時，桑頓就已經從當時混亂不堪的美國陸軍航空隊里看到了資訊品質的重要性。在那之前，航空隊內部幾乎大部分信息都是用來應付交差而杜撰出來的，想要依靠這些信息來做決策，結果只會使美國舍棄掉贏得戰爭的機會。出任掌管“統計管制處”后，桑頓手下的統計管制官被派駐到世界各地的航空隊指揮中心。他們的任務就是搜集數據—軍隊人數、裝備的型號與配備數量等，并在此基礎上加以整理和分析。以此得出的數據和事實真相，構成了陸軍航空隊空戰計劃的每一個重要的情報來源。在這里，資訊品質的好壞直接決定了參謀政策和指揮的好壞。

進入福特公司，“十杰”小組又掀起了一場以數據分析、市場導向和管理控制為特征的管理變革。從財政預算到顧客的信息反饋，無一不是建立在數據和資訊的管理與搜集上。財政預算使福特從一堆混亂的數字當中解脫出來，把工作重心放在降低成本、增加產值產量上，而重視顧客的信息反饋則讓福特擺脫了早期只顧自己埋頭苦干，不理會顧客需求和抱怨的傳統生產觀念。

福特公司的案例啟示我們，在企業的經營中，科學有效的決策必須建立在完備、充分、準確的信息基礎上。不同管理層次的決策對信息有不同要求：

基層決策，解決經常性的問題；

中層決策，解決戰術性的問題；

高層決策，解決戰略性的問題。

三種不同類型的決策對信息的要求，在數量上和質量上有顯著差別。屬于經常性的業務上的決策對信息的需求量較大，愈接近戰略性問題，就越需要管理者運用判斷、經驗和運籌帷幄的能力，這就需要管理者樹立科學的信息調研和管理觀念。

1975年有幾個美國環保主義者到日本去談論汽車廢氣問題時，就受到了日產、豐田這些大汽車公司的冷落。但是，直到1963年才開始生產第一批汽車的本田公司，其總裁卻獨具慧眼，他從這些人的活動中發現了有用的信息。

為此，該公司派人把這批人請到公司，熱情款待，奉為上賓，并請他們給設計人員講解環保主義者的要求以及美國國會1970年通過的凈化空氣法案的內容。在這一基礎上，本田公司開始了新型汽車的設計，確定的設計目標要突出“減少排廢”和“節省汽油”這樣兩個優勢。在本田的新產品—主汽車缸旁有一輔助汽車缸的“復合可控旋渦式燃燒”汽車面世一個月后，就遇上了第一次石油危機。本田汽車憑借排廢少、省汽油的優勢，一舉打進美國市場，公司總裁因此贏得了“日本福特”的聲譽。

本田公司的成功，其中重要的一點就是注重信息的多維性和全面性。公共關系基本原理告訴我們：社會公眾是多維的、有機的，即企業的公眾不僅是與企業發生直接的業務往來的團體和個人，而且包括與企業并行的競爭者、與企業進行經營活動居于同一空間的社區公眾，超然于企業之外或之上的政府部門以及進行整個社會的傳播活動的大眾媒介機構—新聞單位等。社會公眾相互作用、相互制約，共同構成企業的經營環境。因此，社會公眾對企業的影響，不僅是直接的影響。所以公共關系的信息采集是多維的和全面的。本田公司設計生產“減少排廢”、“節省汽油”的新型汽車的決策，就是在綜合本田汽車消費者信息、立法信息以及能源信息等三個方面信息而做出的。

計算機技術的進步使企業的信息管理通過某種程序或系統來進行。這種程序或系統會極大地提高信息管理的效率和更新的速率。需要提醒管理者的是，信息管理并非是要迷信信息管理系統。因此，企業在經營過程中要學會消除管理信息系統的各種神話。

首先要破除的是“取代”神話。計算機的復雜的信息系統極大地改變了管理者監督和控制組織活動的能力，但這種正式的系統只是對管理控制信息資源的一種增加而不是取代。會議、短暫的會面、單獨談話、四處巡視、社交活動、電話交談等諸如此類的活動，仍是管理者獲取信息的重要渠道。

其次要破除“多即好”神話。“多即好”的神話有兩層意思：第一，信息越多做出的決策越好；第二，管理者應該得到他要求的所有信息。仔細分析一下，一條也不正確。信息數量的增加可能并不會改進決策的效果。為什么？因為信息量在沒有達到某一定量之前，新增的信息是非常有用的，管理者可以充分利用這些信息。但是當最大值達到以后，額外增加的信息只會降低決策的效果。

對于決策中用到的信息，不僅要考慮其數量，還要考慮它的質量，即信息是否相關、準確、完整、可靠、及時等。如果不滿足這些要求，那么多也就不一定好。不論信息的數量、質量如何，決策的效果還取決于決策者理解問題的能力，即用什么方法解決問題最好。

尤其是當一個組織在決策時有多種因素需要考慮的情況下，管理者這時常常難以理解各個因素之間的因果關系，再多的信息也不可能改變這一點。只有在管理者能夠合理使用信息的情況下，更多的信息才會產生更好的決策。

即便信息能夠滿足上面提到的要求，還有一個因素不應該忽視—成本。“多即好”的觀點忽略了信息量的增加，伴隨著成本的增加這樣一個現實。對任何增加信息的要求都必須從成本效益的角度予以衡量。對于額外增加的成本，它所增加的決策邊際效益是多少？這種邊際效益的增加與額外成本相比，值嗎？

許多管理者養成了一種習慣，不斷地收集更多的信息。但常常是他們的實際需要并不像他們要求的那樣多。

再者要破除“新即好”神話。最后要消除的一個神話是，一個有效的信息系統需要最新的技術。電視會議、聲控裝置、蜂窩系統、大容量內存的超級計算機等諸如此類的東西，在某些情況下可能會提高管理的效率，但是認為應該吸收全部最新技術的觀點卻是危險的。

像許多消費者一樣，管理者并不會對時髦的東西產生免疫力。隨著計算機的速度越來越快，威力越來越大，新的外部設備和軟件越來越多，許多管理者認為使用最新的技術成果是最好的。事實上并非總是如此，管理者常常并不需要新系統的強大功能、速度或其他優勢。越新是否越好取決于用戶的需求和改進技術的成本。而且，改用新的技術常常會引起其他相應的變化。

然而，面對浩瀚如煙的信息，我們有必要學會對信息進行量的限制，從中找出合適的信息量。我們應當如何分辨有效信息呢？

1.對信息進行提煉

排除人為因素的干擾。在信息搜集過程中，情報人員常常摻雜著一些個人的主觀認識，在對情況的判斷上就難免會產生失誤。因此，分析資料信息時，應當剔除這些因素。

提高分析的準確性。對信息要進行全面分析，多問一些問題：什么？為什么？何時？何地？性質？程度？發展趨勢？如此等等。這一步是更深入的分析整理工作，它不僅剔除了虛、偽、濫的信息，提高了信息的可信度，而且剔除了一些無關的信息，提高了信息的可用性。

2.對信息進行系統分類

各種信息，內容龐雜，為了方便決策執行，有必要將信息進行分類。信息可以分為：原始信息和加工信息，常規信息和偶然信息，按一般規定渠道傳遞的信息和從正式渠道之外獲取的信息，內部信息和外部信息，經常變動的信息和相對穩定的信息，有關過去的信息和有關未來的信息。當然，還有其他種類的劃分，如預測性信息、動態性信息、反饋性信息；宏觀信息、微觀信息;政治信息、經濟信息；國內信息、國外信息，等等。

3.識別征兆信息

去粗取精，去偽存真，并對內容加以鑒別，以求真實準確地反映行政管理的活動、對象及變化。要反復進行分析、綜合，剖其表象，究其內涵，力求所有信息之間的聯系在信息系統中符合邏輯地再現，從而找到能對企業發展有指引作用的珍貴信息。