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高效合伙人團隊構建

在這一節，我們重點講這樣三個問題。第一個問題，怎么識別高效合伙人？第二個問題，什么造就了高效合伙團隊？第三個問題，真正的高層戰略管理是什么？

這個圖代表了一個企業運營的最基本的幾個框架，這個框架的核心是共享目標！

合伙人一定是有共享目標的團隊，而這個共享的目標又由誰實現呢？員工在中間，合伙人是員工的核心。只有他們去做計劃，員工去付諸實踐，才能真正實現這個目標。而這個過程是一個漫長的、復雜的、付出艱辛的執行的過程，需要的是非常專業的運作，而不是寫給領導一個條子就可以拿到現金，那個時代已經一去不復返了，習主席的體制下也不允許有這種情況再次發生。

合伙人的背后是什么？是人在起作用，就是必須具備杰出的領導力和建立優秀的高管團隊的能力。

馬云最大的本事是什么？就是這個！把自己的領導力優勢充分發揮出來，組建一個優秀的團隊，他才能夠很好地帶領這個團隊往上發展。這就是馬云在做的工作。這就是職業經理人做的工作。

2008年金融危機之后，IBM公司在2009年對中國的企業進行了一個調查，把中國企業和世界企業做了對比，該公司發現，一個高效團隊的第一要務是高適應性，中國企業的高適應性是0%，而世界企業的高適應性是14%。2013年，我應邀接受了一個關于中國民營企業發展的研究課題。調查發現，民營企業再發展的動力之源，主要呈現三種形態。這三種形態呈現出明顯的“橄欖型”結構。其中，處于兩頭的“成就型”和“獵富型”企業，大約各占5%~8%，是絕對的少數。而處在“橄欖”中央的“殷實型”企業大約為85%~90%。這些占絕對多數的企業領導者們勤奮、踏實、努力、肯干。

這一結論，也正好與法國財經作家米歇爾· 維萊特在仔細研究世界成功企業的創業史時所得出的：“并非所有的成功商人都是富有遠見、從一開始就有取得成功的想法、計劃和戰略的一群人�！� 結論遙相呼應。

因此，怎樣支持和幫助中國企業群體的發展，提高他們的適應性，實現轉型升級，就顯得很重要了。

高適應性的關鍵特征是什么？我們怎么才能找到具有高適應性的合伙人？

第一，領導者要預測未來，要明確我們到底需要什么樣的技能人才。這要借助專家的幫助和分析。如果盲目地招聘了一個人，這個人即使曾就職于世界某某知名公司—微軟，或是IBM之類的公司，但對你的公司來說，則可能是無用的。你付了一大堆的工資，但是結果不能物盡其用—他不是你需要的，你的企業未來不需要這種人才，雖然他很優秀。

第二，領導者還要學會區別什么樣的專家才是適合你的，他的能力優勢到底在哪里。我們把這個叫作識人領導力。最高的企業老板要有這種能力。你在找合伙人的時候，不能僅僅看到一個人過去的經驗，看他過去輝煌的歷史，還要看看他這種能力是不是真實的。比如說，國際企業里面，管理者的分工很細，他可能在這一個點上是很優秀的，但是我們的民營企業處于正在職業化的過程中，需要的高管必須是懂得的“面兒”要多的，但是他根本就起不了作用。

我在幫浙江的一些企業做顧問的時候就發現這樣的一個問題。有些職業經理人的履歷看起來相當優秀，有“輝煌”的歷史，公司聘用他時給的工資待遇也很高，有的甚至還給了股份，但工作起來才發現，這個人確實不是集團所要的。這個時候就會特別難，成本也更高，還有機會成本。

第三，領導者要重視協作的高效性。

上市公司要講股票增長，非上市公司要盈利能力很強，大家都在追求KPI結果指標。但是忘記了KPI指標從哪里來。一個企業的老板如果不把這個事情做好，不能把合適的人放到合適的崗位上，那么他就不是一個優秀的領導者。他的員工也不可能真正地敬業，客戶也不可能忠誠，后面的東西“股票增長”、“公司盈利”……都是不可能的事。

我們再仔細分析一下，我們的領導者在工作中起到什么作用？仔細研究一下蓋絡普路徑理論（見下圖）我們不難發現，我們的“管理干預區”中最效的管理點在于“發現優勢”、“因才適用”這個點，我們才有用武之地，我們只      應該放在去發現員工的優勢上。杰克·韋爾奇的70%的時間就是做這方面的事情，就是在做發現優秀的人、培養優秀的人、把優秀的人放到合適的位置這件事。