產業復合共贏
成功的文化產品的重要特征就是可以通過多次售賣，達到超額的利潤。比如，美國文化產業巨頭迪斯尼公司在打造產業復合共贏方面就有其獨到之處。迪斯尼在進行產品延伸開發時，首先是做好每一件母產品或元產品。例如，制作《花木蘭》，迪斯尼網羅了全美國乃至全世界的頂尖制作人才，工作隊伍多達700多個藝術家、動畫片制作者和技工。同時，為了制作《花木蘭》，奧蘭多工作室還進行了一年半的實驗，在計算機圖像上進行了多次技術革新，最后終于在銀幕上展現出了2000名騎在馬背上的匈奴士兵穿越雪山、全力進攻的扣人心弦的場景。此外，迪斯尼還不惜重金，總共花費一億美元和五年的時間來制作《花木蘭》，這是大多數制片公司無法做到的。正因為如此，迪斯尼創作出了許許多多經典的卡通片和電影。例如我們所熟知的《白雪公主》、《灰姑娘》、《睡美人》、《小美人魚》、《美女與野獸》、《花木蘭》、《阿拉丁》、《風中奇緣》、《愛麗絲夢游仙境》、《泰山》、《海底總動員》、《獅子王》、《史萊克》、《怪物公司》、《玩具總動員》、《冰河時代》、《人猿泰山》等，幾乎都風靡全球。歷年來所拍攝的動畫片已成為迪斯尼公司的寶貴資產，公司每隔幾年便向新的一代播放這些舊動畫片，所賺的錢甚至比首播時還要多。在打造精品的基礎上，迪斯尼會繼續進行延伸開發。除了廣泛的放映演出或出版，還做成相關的禮品，然后做成游戲軟件，之后又帶來旅游收入，繼而生產DVD或錄像帶，搬進迪斯尼樂園……當然形象專利的有償轉讓也是其獲利的很大一方面。所以他們是一點投入，多點產出，猶如吹奏一支優美的長笛。據有人統計，迪斯尼的卡通片和電影的投資回報結構是：發行收入25%，放映收入30%，相關的禮品開發達到5%，形象專利產品的轉讓10%，音像制作15%，玩具軟件5%，旅游收入10%，總共加起來是非常贏利的。可見，產品延伸開發，對于文化產業來說是多么重要。
迪斯尼的品牌利用也十分充分。迪斯尼的品牌是靠一件一件產品打造的。不但產品精，而且宣傳力度大。迪斯尼每次推出一件新產品之前，總是整個集團上下一致，全力配合，利用所有宣傳機器和設施：迪斯尼電視頻道、所轄ABC電視網、迪斯尼網站、迪斯尼樂園、迪斯尼玩具專賣店，并與其戰略伙伴電影院、麥當勞和可口可樂公司等有關方面合作，進行大力宣傳，從而打造其品牌。在充分打造品牌的基礎上，利用品牌進行經營。品牌經營有兩種方式：第一種方式是特許經營。1929年時，有一個人到旅館找迪斯尼，拿出300美元，要求準許把米老鼠的形象印在寫字桌上。這300美元成了迪斯尼公司的第一筆“特許經營”收入。1930年迪斯尼與包菲得簽約，準許該公司“制造及出售有米尼和米奇畫像的器物”。當這類物品售價在50美分以上時，迪斯尼公司就收2.5%的版稅。這是第一次以合同形式規定的特許經營，也是真正意義上的特許經營。此后，特許經營的范圍越來越廣，特許經營的產品越來越多，特許經營收入達到了公司收入的5%。第二種方式是專利經營。專利經營就是利用迪斯尼產品的故事情節、人物和動物形象為背景開發其它產品，以專賣店的形式進行銷售。迪斯尼先后開發出的專利產品有：迪斯尼玩具、迪斯尼文具、迪士尼飲品、迪士尼食品、迪斯尼手表、迪斯尼飾品、迪斯尼少女裝、迪斯尼箱包、迪斯尼家居用品、迪士尼電子產品等，總共有2400多種。現在，迪斯尼專賣店已達到728家，分布在9個不同的國家和地區。每年光顧迪斯尼專賣店的孩子與家長多達2．5億人次。2002年專利品的銷售收入約24.5億美元，約占迪斯尼集團總收入的10%左右，成為迪斯尼價值鏈當中一個不可忽視的組成部分。
迪斯尼公司還致力于實行集團化經營。在集團化經營上，迪斯尼走的是一條內涵式發展道路。迪斯尼隨著產品的不斷開發，成立了許多分公司。例如，迪斯尼動畫公司、迪斯尼唱片公司、迪斯尼圖書公司、迪斯尼玩具公司、迪斯尼電影公司、迪斯尼電視公司、迪斯尼網絡公司、迪斯尼專賣店公司、迪斯尼樂園公司、迪斯尼游船公司、迪斯尼酒店公司、迪斯尼廣告公司、迪斯尼房地產公司、迪斯尼電力公司、迪斯尼機器設備公司等。這些公司以產品延伸開發為紐帶，處在一個價值鏈上，它們相互支持和彼此推動，共同維持整個價值鏈的平衡和推動整個價值鏈的發展。
可見，一旦文化產業的“火車頭效應”得以發揮，與相關傳統產業的組合影響就大大體現出來，國家文化資本的價值實現就得到進一步的增強。反過來，對于國家文化資本的提升又是一個十分良性的回饋。這方面的例子在成功的文化產業強國中比比皆是。比如意大利風格與品味風行全球，成為產業界的出口優勢。通過世界各地的設計與時尚雜志、意大利設計公司，以及相關產業的提升效果，許多意大利產業往往挾帶著極高的知名度走入國際市場。例如：意大利的旅游業全面助長意大利產品需求的國際化。每年有無數的外國觀光客前往意大利旅游，意大利產品幾乎毫不費力地攫取他們的青睞。根據一位意大利企業家的評估，每十雙意大利鞋中，至少有一雙是由觀光客買走的。這種市場占有率是無法從傳統的貿易數字中反映出來的。又如盡管從統計數字上看，韓國文化產品出口比重并不算高。如2003年僅占產值的1.7%，出口總額6.3億美元。然而不可忽視的是韓流產品出口帶來的間接效應或者說波及效益，而這些連帶效益有些可以用銷售額量化，更多的是無法用銷售額來估價的。2006年3月15日的《朝鮮日報》發表的韓國產業政策研究院對韓流的經濟波及效果的分析報告表明，2004年，由韓流文化產品的出口對韓國其他制造業、服務業的產額、附加值、創造就業崗位的間接效果達4.5萬億韓元（約合41億美元）。
提到產業整合，在中國就不能不提到宋城集團。宋城集團是中國最大的民營旅游投資集團，他最大優勢就是整合力。這種整合是對資源、對理念、對文化的整合，其產生的裂變效應非常巨大。宋城集團形成了旅游演藝、休閑房產、酒店與文化創意產業群三大主營業務。如今《宋成千古情》已不僅僅是一場演出，而成為杭州的城市標志和文化符號，既是文化精品，也是一個全新的旅游產品，又是對杭州這個千年古都的悠久歷史和深厚文化的全面而生動的總結。透過《宋城千古情》，人們可以觸摸到杭州這座城市的靈魂。宋城集團的文化經營不是單一的，而是復式的，既有文化主題公園，也有專門進行景區演出的文藝團體。宋城藝術團擁有專職演員300多名，他們表演的《宋城千古情》、《飛越太平洋》、《海盜大戰》等大型劇目已經成為景區經典劇目，成功上演數千場次，觀眾達數百萬人次。宋城藝術團的紅火與許多藝術團體的慘淡形成鮮明對比。原因在于宋城藝術團把藝術演出也當成一種企業行為在經營。用現代商業理念和運作方式注入文化產業的經營，則是宋城集團成功的又一重要法寶。宋城的營銷模式是“統一策劃、統一營銷、統分結合、相互分工”，這種營銷模式被稱為“整合營銷”，其特點是信息的橫向傳播，雙方是平等關系，用“溝通”來取代“促銷”，使產品反映消費者的需求。在實施過程中，更注重不同傳播工具及手段優勢的整合，降低企業宣傳成本，使企業的價值形象與信息以最快時間傳達給消費者。通過這些措施，宋城的營銷計劃得以順利實施，達到了預期效果。和宋城相比，傳統景點的文化要么被淡化，要么只是靜止的文化“木乃伊”或是單純的文化“教科書”，文化被孤立、被割裂，而不是被利用和經營。在宋城，記者感受到宋文化在這里“活”了起來、“動”了起來，歷史文化融入了現代人的生活，抽象的文化變成了具體的體驗。
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