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第四章：人文之魅

A.《周易》有言：“文明以止，人文也。觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。”這段話是什么意思呢？大意是說，要懂得人和文化之間的關聯才能有所作為。

B.管理工具包括兩大類，一類是技藝類的工具，一類是方法性的工具。多數經營管理者僅僅掌握了前者而不熟悉后者，不熟悉后者就不能做到虛實結合，也就難以將無形理念和人文元素轉化為較大的經濟價值。

C.在當今企業海外并購頻繁的時代，如果不能把握文化多樣性，就會重蹈10以上汽集團、明基等公司海外并購失敗的覆轍。吉利汽車董事長李書福坦言自己與他所收購的沃爾沃汽車的管理層之間的矛盾：“我覺得消費者需要什么樣的車就造什么樣的車，但沃爾沃那邊卻堅持他們的核心理念：安全、環保。但是中國的消費者根本不管這一套。”①可以預見，在這種理念以及吉利汽車低端品牌的環境下，沃爾沃在中國的品牌地位將持續下降。實際上，李書福每說一次“沃爾沃被吉利汽車收購了”沃爾沃的價格恐怕就要下降一個檔次。而如果李書福忽視沃爾沃的品牌內涵追求的話，沃爾沃在中國很快就將不再被視為豪華車甚至高端車。

D.品牌高端化是一個必然的趨勢。不過，包括李寧、杉杉、雅戈爾、七匹狼等在內的品牌能不能成為奢侈品的品牌？我看很懸，因為它們已經被定位為中低端商品啦，唯一的辦法是采用雙品牌，即創立一個新的品牌與原有品牌并立的辦法來解決。問題是，他們或許不了解奢侈品的文化特性，因此他們也許并不知道奢侈品是怎樣打造出來的。

【論道】

人文既然很重要，那么人文化的管理也就同樣很重要。許多老板以家長自居，以為將企業搞得像家庭式的文化很好，實際上并沒有考慮到員工們有關平等、獨立、自我實現的要求以及規范化的企業文化等復雜因素。在理解文化與企業發展的關系上，他們也常常把老板文化推向極端，或者缺乏以核心價值驅動企業價值實現的品牌塑造意識等。例如，如何塑造企業的核心價值觀，以及如何以企業的核心價值來支撐品牌的可持續發展和提升等，都不是被重視的問題。顯然，在企業經營管理中，人文和文化不是拿來掛在嘴上的，它是一種以整體性的文化素質提升實現產業高端化的管理技巧和技藝，也是一種領導的核心藝術。

以人為本

人重要還是錢重要？有人才有錢，當然是人重要。既然人重要，一把手是不是要把培養人才視為工作的中心？并且只有以人為本才能真正體現重視人才的文化。

在企業中，以人為本的具體體現就是人文管理。當今人文管理的弱勢化是一種經營管理水平低下的象征，老板和經理人不懂得區分經濟學和管理學的本質是導致人文管理被忽視的根源。雖說經濟學是一門社會科學，但管理學在本質上卻是一門人文與社會科學領域相交叉、涵蓋范圍廣泛的學科，它同時研究人的心理、行為、倫理、美學、文化、社會發展及其相關經濟、政治問題等復雜的內容。因此，對人的研究很重要，它超越了商學院教授們的能力。耶魯大學經濟學教授在總結經濟學家都未能預測2008年至2009年的經濟危機，甚至沒有任何警覺時說，“畢竟大多數經濟學家之所以未能預見危機來臨，就是因為他們已經與真實世界中人們的想法和行動完全脫節”“金融危機給了那些信奉科學手法、因而過度自信的經濟學家一個響亮的耳光，不僅僅是因為專家們未能預測危機，更是因為他們所做的模型中，有些甚至推算這場大災難不可能發生。”①實際上，經濟學家如果試圖將人們的行為做科學化的模式化處理，就難以把握“人文”的

復雜性。

以人為本的原理說明對人的研究很重要，人力資源的價值體現也很重要。人的作用已經遠超資本的作用。就拿純粹的投資來說，表面看起來，投資是由資本決定的，實際上是由創造價值和認識價值的人們決定的，而不是由資本來決定的。在一種組合的結構中，企業家必須高度重視職業經理人，否則，就難以避免越做越辛苦，而且還可能遭遇做不強、做不大的結果。

企業的經營者們應當關心他人的利益，包括利益相關者的利益，同時使其最大化，而不僅僅是使投資人的利益最大化，也就是要求所有和企業相關的各方利益都應當受到重視。即使是供應商，也不能將他們的利益忽視不顧，比如欠債或者壓低價格直到對方承受不起，其結果就是未來沒有合作空間，造成企業的合作利益遭受頻繁變動的損失。老板與員工的關系也是如此，很多餐廳的服務員換來換去，導致的是服務品質的下降和顧客的流失。因此，企業家和職業經理人應當信仰墨子所說的“兼相愛，交相利”或者儒家的相互忠誠，這樣才是體現人本價值的做法，也是與各類的利益相關者之間開展長久合作、取得共贏之道。

企業家和職業經理人都要專注于優秀人才的吸引和培養人才隊伍。“武大郎開店”模式在國外是用“俄羅斯套娃”來體現寓意的，后者提供了一種重要的啟示：一個大娃套中娃，中娃套小娃，后面的娃娃變得越來越小。假如企業從高層開始往下，層層雇傭的人都不如自己優秀，那么企業就容易陷人俄羅斯套娃的局面。

2.企業文化的導向作用

虛與實，哪個優先？哪個重要？實優先，虛重要。什么是真正的務虛？企業文化建設就是務虛。例如，中國的服裝企業和自主汽車品牌企業做到中端水平之后，品牌就難以上去了；主要原因是企業文化不知怎么做，不能有效支撐品牌。舉個例子，企業文化應該是老板的還是從哪里來的？

來自老板命令和喜好的企業文化，我把它稱為“控制型”的文化；從企業發展的角度建立的文化，我們稱之為提升型的文化。控制型的文化受制于老板的素質，因而會隨之而沉浮；提升型的文化也稱為未來的導向型的文化，主要的特點是以職業道德、責任、愿景和戰略為導向，建立適應企業可持續發展的文化。因此，企業家必須與職業經理人一起研究和建設企業文化，才能突破已有的慣性、惰性和個人化非分享的小格局。

企業文化是支持企業人力資源開發和戰略執行的主要管理工具，這種工具具有抽象的特點，因而需要以核心價值作為制度的靈魂，并且通過制度化形成可以執行的系統。由此，一方面，要精通抽象化的方法，另一方面也要懂得具體化的操作。例如，企業的核心價值不是企業中隨處張貼的簡單化的口號，而是為了指導員工建立正確的行為方式所確立的指導原則。這些原則要通過具體的考核來執行和體現。

企業文化是個有機的生態系統，它的層次包括幾個由內而外的方面，也包括由遠及近的定位和由近及遠執行的兩個方面。就由內而外的結構來看，主要是六個層次。其一，核心價值觀與職業道德的統一，可以稱之為企業倫理學。其二，制度建設與規范化標準化管理，包括激勵機制設計，可以稱之為企業法學。其三，企業形象與品牌的確立和傳播等，可以稱之為企業美學。其四，企業的文化氛圍、人際關系以及員工對外的服務行為，可以稱之為企業社會學。其五，企業經營管理的理念、技能與經驗智慧，可以稱之為企業管理哲學。其六，對外交流、新聞發布與顧客關系，可以稱之為企業公關學。由遠及近是確立企業文化的方法，就是要通過確立愿景、戰略的思考來促進企業文化朝向未來，具有指導性。由近及遠則是體現在操作上應當重視企業的診斷，通過發現企業的長處和短處來改進企業的具體要。

多數企業的人力資源管理水平之所以比較低下，主要是不能夠將企業文化建設成為支持人力資源開發的無形力量，或者說，缺乏領導者對于企業文化的意識。多數老板和經理人眼中的企業文化要么是口號，要么是形式化的標識要么就是一筆糊涂賬。他們拘泥于有形的產品及其營銷和員工薪酬的多少等具體事務。而在世界級的企業家和職業經理人的傳記中，我們卻可以發現他們對企業文化建設的積極性遠比具體管理事務要大。

總之，領導者與普通管理者的區別可以在是否重視以及如何看待企業文化的地位等問題上顯露出來。