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3，兩種能力的組合

實現企業價值最大化，需要同道之人的合作。道不同不相為謀。企業家與職業經理人的道，不僅體現在共識上，還體現在差異上。共識的部分是價值觀的共識，是戰略與商業模式的共識，戰略性思維的共識，體現在道上。差異主要體現在操作方法上，體現在術上。

道與術的雙重要求

在合作中轉變經營管理的理念與方法，是實現企業價值最大化的保障。在企業經營管理上，盡管企業家和職業經理人各有擅長，但是他們必須同時精通道與術及其關聯互動。道雖特指戰略，但是它離不開“術”這個細節，因此，解決戰略問題的時候，戰略性的細節或者說戰術也必須得到足夠的重視。

問題的核心在于，企業家一般僅僅具備直覺性的戰略圖景，而職業經理人往往因術而廢道，或者是以術代道。以人力資源為例，從人力資源戰略的角度來說，多數企業家并沒有完整的構想。企業家對于用人之道，還是有一定的把握力的，雖然這里的方法主要是直覺的。當然，既然是直覺的，就難以規范化運作。因此，在選人上可以用直覺，但是一旦進人培養和競爭的穩定狀態，則必須按照一定的辦法來處理，而不能再簡單地依賴直覺來干預用人制度的穩定性和公不性。而對于職業經理人來說，他們往往重視員工的考核，而忽視對于員工的關心和精神激勵，往往拿任務來壓人，因而也往往留不住人。顯然，在人力資源戰略上，二者各自的長處需要互豐卜和增強。

企業家需要進一步深化對道的具體化闡釋和傳播給所有員工。當然，從道的角度來說，不同的行業可能需要不同的思維方法或者做法。例如，有專家指出，互聯網的企業家更容易直接通過一個單純的想法而獲得成功。那么，對于傳統的企業家而言，選擇一個能充分體現互聯網戰略特性的職業經理人也是不可或缺的。而將術提升到道的層面，不僅是職業經理人提升能力的一種基本路徑，也是雙方面臨的基本任務。此外，在術的層面上也需要企業家的耐心理解，因為企業家對于許多領域的具體戰術也并不精通。例如，對于產業發展的趨勢分析，雖然需要某種直覺，但是更多的是需要研究和調研。就如何研究、把握分析獲得的數據和作出信息判斷的角度來說，職業經理人必須發揮主導作用。傳統的經理人在這點上也不如職業經理人具有豐富的有關經營管理的知識。

精通道與術以及道與術的聯動，可以通過戰略落實在商業模式上的執行力來比喻。戰略既包括抽象的架構，也包括戰術上具體體現在商業模式上的要求。在制定戰略的過程中，細化商業模式就是戰略的一個重要環節或者具體體現。當然，反過來也可以通過思考商業模式的要素來反思戰略，以商業模式的要求來促進戰略調整，當當網和卓越網的業務競爭戰略例子可以作為借鑒，即他們都面臨著從網上圖書銷售到是否以專業模式即開通網上商城的商業模式的新選擇，他們既需要思考變化，要求深人思考網購戰略的格局，也需要體現商業模式的具體要素。

相互學習型的組合

企業家和職業經理人必須是項目學習型，至少是相互優勢發揮型，才能體現兩種能力的組合效果。要做到這一點，企業家和職業經理人必須有價值觀上的共識，并且通過這種共識來打破各自潛藏在心中或者習慣上的自我中心主義，形成一種對雙方具有默契的委托代理關系或者合作精神。

共識的要求是多方面的。首先，不等與相互尊重的關系是很重要的價值共識。這種價值共識在實際的分權管理中很容易遭遇“誰主導”的挑戰。只有雙方通過契約化的承諾說明如何進行分權管理，才不會導致對不等與相互尊重的挑戰。

其次，決策方面的共識是一個嶄新的課題。在已有的企業家主導經營的企業，都是在制度上施行一種權威式的管理。保護企業家的權威是企業家引進職業經理人的基礎。換句話說，如果企業家的權威遭到損害，那么企業家就不會容忍職業經理人。問題在于，假如企業家還是采取原來的權威做法，就沒有職業經理人承擔決策與執行職責的空間�；蛘哒f，如果職業經理人不能獲得一定的權威，那么職業經理人就沒有足夠的威信來行使自己的管理權力。因此，如何不衡二者的權威是一個很重要的課題。總體上說，企業家應當通過董事會對職業經理人給予一定的授權，這個授權能保障職業經理人獨立的決策和執行權力。

再次，在企業經營管理的過程中，企業家與高級職業經理人必須在道與術、戰略與商業模式等領域達成某種默契和分工，以研究為紐帶，帶動執行力的提升。

相互學習型不是等同于雙方什么事情都插手。換句話說，學習是為了了解對方的長處并發揮對方的長處，并且在學習和發揮中提升自己。

4.領導者與管理者

企業家通過領導素質和權威地位而居于各類管理者之上，職業經理人則為其服務。不常我們所說的管理或者管理的能力，可以區分為領導者和管理者分別體現的能力。領導者的能力也是通過管理來體現的。只不過，在涉及方法或者素質時，二者也有顯著的差別。舉例而言，領導者依靠內在素質和個人魅力，管理者借助于外部工具和手段。

魅力與能力

做大企業需要領導者和管理者的合作。企業家主要突出領導者的特點，職業經理人則突出管理者的特點。領導者注重創新，管理者注重程序化。領導者展示的是魅力，管理者體現的是能力。不過，作為戰略決策成員和主要經營責任人的高級職業經理人也要體現領導者的特點。

領導者比較靠直覺，比較憑感覺辦事，比較喜歡用自己跟對方的那種我們叫做“臭味相投”的方式去交流。換句話說，領導者通過精神激勵可以讓本來不愿意幫你做事的人來幫你，而管理者只能讓那些本來就有能力，并且意向上愿意服從你的人去做事。換句話說，領導者在某種意義上講是天生的管理者，在某些方面也超越了管理者。

管理者做事依靠工具，因此，除了方向性和駕馭大將這樣的事情之外，一般都可以通過周詳的計劃來確保事情的順利進展。總體來講的話，領導者是有很多方面不如管理者的。換句話說，管理者雖然一般不能達到最高的成就，但是管理者防止失敗的手段要多得多，而且他們可以幫助領導者做好具體的管理，確保成功。而領導者要么成功，要么失敗，就是那種感覺決定命運的做法。如果有能力的人幫助他們，他們就能成功。這有點像西楚霸王和劉邦，他們兩個都是領導者，只不過因為西楚霸王沒有人幫他做具體的管理或者輔佐他而導致失敗。就此而言，好的管理者必須具備比較豐富的想象力，就像謀士一樣去幫助企業家。謀士很多都是幫領導者實施他的一些想法的人，或者幫企業家豐富想法，幫他把關。而領導者如果沒有人幫助在具體事情上把關，是會有很多問題的，比如沖動就是需要制止的。我們為什么講企業家像領導者，職業經理人像管理者？因為企業家是需要職業經理人的，企業家如果沒有職業經理人，他的企業可能很容易就做大，但是也很容易就垮掉。

總之，我把個人特質中某種東西的提升和強化稱為領導能力，把借助外部的東西叫做管理能力。換句話說，管理者是個什么概念？管理者就是拿手術刀的人。他有手術刀在手，就能治��；沒有手術刀在手他就不能治病。而領導者是專門治心病的。比如你這個人很消沉，他一句話就讓你提振士氣。所以，領導者是用內在的特質，比如他待人處事的方式，比如他的一種語言表達，甚至是他個人的某種形象的魅力，來實現有效的領導。而管理者則是按照領導的意圖、按圖索驥式的施展能力。

當然，這里的分別僅僅是表面的，真正在一種制度化的企業經營管理中，CEO身上所體現的企業家的領導者特點和職業經理人的管理者特點都是比較分明的。

又是在管理的思想中也要求體現領導的魅力。比如孔子的因材施教，里面的方法是針對不同的人施以不同的管理，這可以視為是管理的策略，但是你不能講孔子這種思想不包含領導方法，因為如果你是領導者，那么你就要把握為什么需要因材施教。同樣，激勵一個人發揮長處，就需要鼓勵，而老對每個人進行說教或者訓斥，是不會有效的。所以，孔子的教育包括循循善誘的方法。這里面的教育知識的具體內涵是可以變化的，而基本方法則是不變的。

領導者的錦上添花

領導者的最大優勢是哲學家型的視野和思考方式。在《麥迪遜大道之王》一書中談到奧格威時說：“能夠對自己的業務擁有寬廣的視角并能將其生動地表達出來，使廣告這門藝術足以被稱為哲學，廣告行業中這樣的領導者屈指可數�！�

從道理上說，做大做強企業的首要因素是發揮領導者的優勢。領導者的優勢不是天生的，是在實踐中提升的；有些則是潛在的，需要經過方法的訓練。例如，對于趨勢的判斷如果和研究的方法相結合，就可以發揮領導者的優勢。所以，我得出了一個結論，只要是領導者對自己想解決的問題想得很清楚、很透徹，大多數問題都可以解決。但是如果沒有想透徹看透徹而僥幸出擊的話，那就難以擺脫盲目的臆斷和主觀的臆想。

對這個問題有理論上的分析，具備能夠把握趨勢的一種前瞻的眼光，包含一種對未來互聯網競爭的思想。

發揮領導者的優勢，就是使其錦上添花。也可以說，領導者擅長經營，管理者擅長管理。那么，凡是對于經營目標的思考，就可以多委托領導者來把握。由此，管理者要為領導者創造條件，包括創造條件讓他們有比較充裕的時間去思考問題和進行決策等。

管理者轉變為領導者

管理者是個專業型思維的人群，他們的管理能力主要是通過學習而獲得。專業型的人看問題比較技術化，與比較哲學家化的領導者有差別。在管理中，我們需要延長我們對某些工具的使用，比如可能要懂商業法律、懂財務管理、懂人力資源招聘等，總之要擁有一整套管理工具。我們知道能干的職業經理人就是這樣的管理達人。不少不夠職業化的司機僅僅會開快車，他們甚至不懂得車上的裝備都是有用的，包括剎車、轉向燈、喇叭、手剎、拉桿、倒車裝置、車燈、安全帶等諸多工具的用途；而專業司機是善于利用車上裝備確保駕駛安全、有效率的高手。

越是承擔主要的經營責任，就越需要具備領導能力。例如，像美國通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇，他的領導能力就非常強。換句話說，領導能力有點像《孫子兵法》中講的一句話一一“不戰而屈人之兵”：當你當上主要負責人的時候，你不能事必躬親，依靠和員工談具體事務來解決問題，很多時候需要一種魅力和眼光�；蛘哒f，領導力有時就是具有不需要付出很大的代價就能夠獲得成功的某種能力。此外，如果你想成為一個好的管理者，你一定要變成一個領導者，才能知道領導者對管理者有什么要求。換句話說，管理者與領導者之間進行配合時經常要處于執行的位置，那就需要去揣摩領導者希望你怎么去表現你自己。

管理者需要總結經驗，但是經驗的作用是有限的。換句話說，我們現在很多人之所以在管理上出現很嚴重的失誤，恰恰是拿過去的方法來應對現在的問題。而現在的任務和環境都已經變了，但是他還不變。這就叫慣性。我們過去叫惰性，或者叫思維惰性。思維惰性也好，慣性也好，他在很大程度上是來自經驗。

反思和提升也是領導力的組成部分。老板們要合理地看待自己的經驗，因為它是一把雙刃劍。因為他們對某些東西有切身的體驗，所以，就認為這個東西值得繼續用。其實這是不一定的。問題就是你以前的經驗只能算是一點點有用的東西，絕大多數要拋棄。所以，老板們需要掌握對管理經的提升能力。

轉變為領導者是職業經理人自我實現（持續提升自己的地位和創造價值）的基本路徑。如果我們把職業經理人的工作任務和職責視為由低到高的過程的話，那么，初級職位的職業經理人和高級職位的職業經理人的職業化要求是一樣的，但是能力是有差別的�？傮w上說，初級職業經理人從管理的具體任務人手開始自己的職業生涯，其中最基本的要素是掌握自己工作所需要的管理工具。到了中級階段，不僅要掌握專業化水平較高的管理工具，而且需要具備一定的領導能力。到了高級職業經理人職位的階段，則是以發揮領導力為主來體現自己的作用。

5.誰當CEO

無論是誰當企業的CEO，都應當了解，CEO就是主要的經營責任人，包括做決策（董事會審核決策）和執行（經過董事會認可的）決策。做大企業的一個基本要求是，無論是企業家還是職業經理人當CEO，必須是管理者和領導者的統一，既有戰略性思維、決策能力，也要有一定的綜合管理的經驗。

中國已有的“總經理（總裁）”職位的職責、運作空間和CEO有很大的差別。CEO是國外借鑒而來的概念，其職責和運作空間相當于中國原來企業制度中的總經理加半個董事長。假如企業確立了CEO的治理結構，那么就同時要明確CEO是企業的主要經營責任人，他不僅需要制定戰略和商業模式，而且還要執行主要的決策。當然，當他制定戰略和商業模式時，不是他自己能夠完全決定的，他應當提請董事會審核并通過。假如董事會不同意其決策，那么，他要么重新制定決策要么就會被解職。所以，制定戰略和發現商業模式是CEO的核心任務之一，他的另外一個核心任務是執行戰略并實現戰略發展目標。

由于CEO要求具有領導力和戰略性思維，因此，一個大的企業或者企業集團，一般不能直接從企業外部引進一個做營銷或者營銷策劃的人來直接當CEO。從管理經驗的角度來說，做CEO的素質基礎必須是具有一定的總經理或者CEO的管理經驗。如果企業的老板或者董事會要請企業內部負責營銷的副總擔任CEO，那么，這個CEO也一定要有全局意識和綜合管理能力，并且通過擔任CEO助理和董事長助理提前全盤掌握企業的運營，或者管理過一個獨立的具有獨立法人資格的分公司。那么，為什么不能直接請外來的負責營銷或者財務的副總擔任CEO呢？主要是因為對他們是否具有戰略性思維存在疑問，對于管理經驗的依賴也容易陷人視野的偏差。同時，對于擬提拔的營銷副總的思考方法也應當予以重視，因為他們一般更注重廣告策劃和短期效益，不一定能夠具有前瞻性的戰略眼光和把握全局的能力。就此而言，外部引進副總當CEO，應當安排一個過渡期和考察期。

當然，在中國的特殊情況下，有時CEO是名不副實的。因此，職業經理人也應當意識到，雖然自己已經被老板任命為CEO，但是，老板們是很難輕易放權的。他們心目中的CEO或許就是董事長助理的角色或者首席運營官而不是決策者的角色。既然如此，職業經理人就要看清局勢，而不是一味地將自己當作真正的CEO。那么，職業經理人在什么時候才會當上真正的CEO呢？需要等到老板們特別是企業家的老板們轉變自己生活方式、從內心里已經不想承擔主要決策和執行責任的時候。