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2.原則統領

企業的高層，包括企業家和高級職業經理人都應是敏銳而靈活應變的人，但是他們必須也應當意識到，原則性問題必須作為企業的核心價值來看待。盡管在中國的環境中，一定的靈活也是不可避免的。但是，原則更重要也更根本。當然，在實踐中，破壞原則的人，主要是企業家和高級經理們，而不是他們的部下。由于他們破壞了原則，就造成這個結果：其他員工們不再認為原則很重要，而是認為揣測領導的意圖才是重要的；只要領導喜歡，不講原則也能得到重用。

原則性與靈活性

做事要成功，就需要原則統領，或者說講究標準怎么制訂，原則怎么確立。我們不時把制度視為由一系列規則構成的標準體系。制度中包含很多規則，其中有一部分規則比較重要，我們把它叫做原則。它為什么重要呢？因為它是我們的核心價值。所以，一般來說，原則要么是最重要的性質，要么就是你最重視的價值所在。所謂最重要的性質就是如果缺了它，這個事情的性質就會發生變化。所謂最重要的價值就是它對你來講是個最基礎和最根本的價值，如果沒有它的話，其他的價值觀就確立不起來。所以，以基礎性、重要性和引導性三者相結合的價值觀叫核心價值觀。我們知道原則很重要，因為一旦原則喪失的話，衡量各種東西的標準體系也就隨之崩潰了。

其中有一個原則就是公不，在管理中這是一個很重要的東西。但是，我們發現，很多人都會隨意對這個原則進行靈活處理。比如說企業里要用人，要公不競爭，但是，肯定是要么領導很賞識的人提得快，要么有人關照他提得快，結果就沒有公不可言。實際上，我們雖然重視道德問題和商業倫理問題，卻經常忽視一個要點，就是在管理中只能用公不來落實道德，用誠信來落實道德，用職業道德落實道德，用你遵守職業價值觀落實道德，而不能用“做人如何”來體現道德。換句話說，我們只能用原則來落實做人。甚至可以把做人這兩個字去掉，換上“有原則性的人”這幾個字。

因為原則是核心標準，所以是不能靈活處理的；可以靈活處理的事情都是與原則無關或者不沖突的部分。喜歡靈活的人一般來講都比較聰明，但是通常不會有大智慧。大智慧是什么呢？一定是先有原則，然后才靈活。就像《孫子兵法》，許多人完全誤解了《孫子兵法》，認為它的目標是要讓人靈活、辯證地去打仗，而且是追求打勝仗。錯了！《孫子兵法》最主要的道理是叫你不要打仗，作為一種戰略思想，你必須先確立原則是盡可能不要打仗，更不要在沖動的情況下去打仗。所以，《孫子兵法》之所以有指導性，是因為它認為不要打仗，它分析了戰爭總是壞事，戰爭是減法，不是加法。假如你要打仗的話，先用計謀，先用外交，然后兵臨城下，盡可能不要動真刀真槍，這就是它的原則。所以，我們講《孫子兵法》有戰爭的大智慧，你們都可以看出，在歷史上被人敬仰的人一定都是講原則的人，可能原則之間不一樣，但是他一定是很有原則的，一定不是僅僅講辯證法的。

所以，我們知道原則實際上構成了制度的核心，或者叫做標準系統的核心部分。因為原則在的話，這個制度盡管可能會有缺陷，但是它一定還是一個穩定的制度；而如果原則失去了以后，這個制度肯定是拼湊的，沒有靈魂，也沒有約束力。所以，現在很多人講企業文化講了半天，但是因為不懂這個道理，所以就不著邊際，抓不住要點。企業應該有核心價值觀以后，才有制度。我們現在的企業是只有制度，沒有核心價值觀，那么它的制度就是僵尸一具。比如說我們為什么要進行質量檢查？那就是要體現追求卓越的價值，而且體現顧客導向的價值。我們每做一件事一定要有核心價值觀的指導才肖旨做好。

一個實例

國外有的企業在中國設立相關公司之后，他們的核心價值有可能與中國的國情不一致。有人就此認為，對國外的核心價值應當靈活處理，實際是誤解。

例如，在一個跨國零售企業的價值觀中，有個原則就是不能進行商業賄賂，包括請客吃飯也算在內。可是，在中國，請客吃飯有時被視為商務禮儀，而不是賄賂的內容。因此，這個原則的具體內容要調整，比如允許多大范圍的請客吃飯，這個處理也不能破壞原則，比如不能送錢或者送多少錢以上的禮品。如果核心價值觀在跨國公司的某個地方被放棄之后，它就不能保障品牌的延續性。

當然，非原則的東西則要注重變通，比如在中國做快餐就要符合中國的一些餐飲習慣，不能僅僅照搬國外的習慣做法。但是這些并非原則問題，而是非原則問題。如果在中國的跨國公司不服從總部制定的戰略，那就是違背了原則問題。假如該公司的經營者考慮到需要對中國的區域戰略進行調整，必須得到總部的同意，否則，如果自己定個戰略而沒有得到認可，就是屬于破壞原則的人。

3.用人三原則

對一個企業來說，或者從企業管理的角度來說，用人的原則很重要。我認為根據三個原則來選拔和提拔人才，才能最終保障企業用人考核的實效性。因為基于當下任務的績效考核是數量化的考核，它只能檢測工作的進展，而不能檢驗一個員工的文化理念和價值觀。只有原則考核才能考核出人才的分量與忠誠度。

企業在選拔和儲備干部的時候，應該思考如何在崗位責任的相關業績考核之外用三個原則來評價員工和管理員工的行為。

第一個原則是核心價值觀。任何一個機構都應該有兩個核心價值，一個叫做追求卓越，一個叫做以人為本。而“以人為本”在企業的環境下，它可能要改變成顧客導向，在政府管理和公共管理中叫為人民服務。所以，為人民服務這個事情就是指任何公共管理者都必須接受老百姓的考核，自己沒有資格進行自我評價和考核，他只有服務的義務。服務好不好，這個評價不是他自己給的，是服務對象作出的評判。這個服務叫職責性的權力而不是控制性的權力。所以，行政系統之所以越來越龐大，就是控制性權力多職責性權力少。

第二個原則就是職業道德。我們知道，職業道德看起來很容易被誤解為能力的“配件”實際上它就是引擎。職業道德有四個比較重要的環節，一個叫忠誠，一個叫審慎，一個叫公正，一個叫勤勉。以忠誠為例，忠誠就是謀求你所服務的機構的利益最大化，不能僅僅滿足你自己的工作完成了就算了；你的所有的思考必須關切到怎么樣才能夠為這個機構帶來最大的利益。當然，這個忠誠在儒家和法家的環境中不一樣，儒家喜歡從一而終的忠誠，法家則喜歡以職責為依據的職業化的忠誠。

第三個原則叫服從戰略利益。關注戰略利益是企業當中所有員工的原則，因為戰略是企業的原則，只有當員工都關注這個戰略的時候才能有所成就。因此，對所有員工來說，要檢驗他對自己利益和企業戰略利益之間的不衡狀態。作為一個原則，要求在選拔和獎勵的時候一定要看這個人的崗位責任履行是否跟他的戰略利益意識有沖突，因為人們都會為了完成責任而忽視企業整體的戰略利益，或者把戰略利益放到很次要的位置。所以，一定要把戰略利益放在最重要的位置，也就是要強調服從戰略目標和戰略利益是一個機構的基本原則。

企業經營管理者的領導力在很大程度上來自原則管理或者統領的能力。我們知道，凡是重視原則的人就具有領導的思維，因為領導的任務叫做抓大放小、綱舉目張，維護原則就是領導最重要的事。機構的領導者要把原則讓普通的管理者跟高層領導者共同擁有，所以，他必須把原則解釋清楚，把戰略解釋清楚，讓管理者都清清楚楚地知道原則和戰略。

但是，我們發現大多數情況下戰略并沒有受到重視或者執行，主要原因是，雖然領導者知道戰略是什么，但是一線的管理者可能并不知道要點和細節。這是因為出現了一種叫做信息傳遞的流失現象，從而導致戰略沒有被認知和執行。所以，有人講“細節決定成敗”那是錯的，應該改為“原則決定成敗”。在什么樣的情況下細節很重要呢？凡是跟戰略利益有關的以及原則的細節都很重要。所以，我們知道戰略和商業模式決定成敗，但是跟戰略和商業模式有關的細節也能因此決定成敗，這兩句話合起來就是正確的。

4.辯證法的地位

辯證法是中國古代智慧的一個組成部分。但是，凡是有辯證法的地方，一定事先有原則的制約范圍，否則就不是辯證的，而是亂來了。同樣的道理，先有原則在胸的人所施展的辯證法才是一種可以保護底線的高明的策略。

凡是沒有原則管轄或者與原則不發生沖突的領域都可以采取靈活的做法，或者說，根據需求的具體特點來解決經營管理問題是很必要的。例如，零售商場特別是折扣店的貨品擺放，有時凌亂一些更有效果。但是，在采取靈活做法的時候，要時時用原則去檢驗是否存在沖突。例如，零售的貨品擺設一般要整齊，那么，在特殊處理的時候要做一定的實驗，保證不會因此給顧客留下經營混亂的印象。同時，我們可以進一步概括說，辯證法在歷史上是拿來對付敵人的，不是可以隨便亂用的。再者，從思維方法的有效性來說，以科學思維或者叫做圍繞性質的思維去確定標準永遠優先于辯證法的靈活性，辯證法只能作為標準和方法的補充。這個補充使人們能夠在具體的管理當中，在不涉及原則領域的時候可以自主決定或者裁定，可以采取一些靈活的措施和辦法。

那么，什么樣的人具有靈活應變的權利？那當然就是原則越堅定的人越有靈活的權利，因為他靈活應變的時候知道原則是怎么回事，不會去破壞原則。這就有點像講管理的授權，什么樣的人值得授權？那就是職業道德越可靠的人越值得你授權，這跟能力也有關系，但是首先必須有職業道德。你的授權假如忽視了職業道德，后果就很嚴重。所以，授權只跟被授權人（受托人）的可信度有關。當然，這里面還說到技巧的問題，如果這個人完不成任務你也不應該給他授權。但是職業道德排在第一位。因此，能夠應變的人必須首先是個懂得底線的人，也就是有擔當的人，否則失敗之后就會轉嫁風險給企業或者其他員工。

對原則的堅持也可能在某些情境下制約了靈活性的發揮，甚至在某些情況下會失去一些利益，比如為了遵紀守法而做不成項目。不過，即使有這樣那樣的弊端或者不利之處，堅持原則明顯利大于弊。“富貴不能淫”就是一種可以用在企業里的倫理原則，如果投機取巧、隨機應變成風，那么就會禍及企業的未來。所以，原則是長治久安之本，不是茍且偷安之策。如此看來，辯證法只是一時性的，需要不斷回歸原則。

5.回歸原點

原點一定是最為簡單而又最為重要的那個支撐點。無論是什么樣的企業，都必須回歸到消費者導向，回歸到產品和服務是否基于人們的生活方式。因此，重視生活方式就是把握那個既最簡單又最重要的原點。假如不了解消費者生活方式的變化，就等于讓自己置身盲目的決策環境中；而生活方式的變化必須寓于消費者的行為方式的變化之中。

如果從管理哲學的角度而不是拘泥于已有產品或者自身經驗來審視生活方式的變動的話，就可以發現，是某些因素決定了產業的發展格局、生活與工作的處理方式和消費模式，這些因素也可以說是生活方式與企業營銷的互動之間呈現出來的基本特征。

以文化產品、互聯網技術、娛樂軟件、網絡社交文化以及30技術和青少年的生活方式之間的互動關系為例，在我國，青少年是文化產業與I丁產業的主流消費者，也是時尚價值的追求者。青少年生活方式的變動中孕育著系列化的商機，需要文化企業加以重視。

第一，中國的青少年主要以獨生子女為主。獨生子女在他們的青少年時期，得到父母和長輩的愛護和消費支持，因而5至35歲的青少年消費群體的消費支出占到了文化產業產品和服務消費的75%以上的份額。

第二，作為對主流消費者的把握，那么，青少年（兒童）的文化生活形態的變化就特別值得重視。例如，墨西哥《宇宙報》曾經報道了當時兒童與過去的十大不同：木質玩具VS尖端科技，熱湯VS快餐；郊外野餐VS網絡聊天；童話故事VS電視節目；玩具彈弓VS軍用武器；經典偶像VS超現代偶像（不再崇拜父母，他們會變得更加物質、好斗和任性）蒙昧無知VS萬事皆通，緩慢VS迅速；被遺棄VS被關心；共同點：充滿希望，

第三，青少年重視速度感和節奏感等因素就要求文化企業與互聯網企業在制作文化產品內容時，一定要考慮故事情節演進的節奏，以及音樂的快節奏等。假如忽視了這種速度等要求，就難以滿足消費者。

第四，在讀圖的時代，在視頻化、移動互聯網化和娛樂無邊界的時代，在共享文化產品無國界的時代，青少年生活方式的變化對于傳統文化產業的經營者而言是個很大的挑戰，但是對于創新而言則提供了巨大的商機。

第五，青少年文化娛樂與家長的態度關系很密切，因此，重視產品內容健康的企業，必定更容易得到家長的支持。例如，中國電影市場還有很大的發展空間，這個空間就是假如電影公司能夠制作家長和孩子都喜歡的電影，就可以擴大電影票房的規模。

第六，作為重視體驗感受的消費者，青少年已經不是傳統意義上的被動接受的消費者，而是屬于要求參與和高度體驗的主體。因而要求對傳統娛樂的節目形態進行適當的調整，如善于把握參與性、體驗性的商業模式將獲得持續的成功。例如，周杰倫的音樂長期獲得追捧并穩占音樂明星首座，也是和善于把握這種文化體驗潮流有關的。

第七，青少年不僅是文化與互聯網技術的主流消費者，也是文化潮流的創造者。這就意味著年紀大的人群只能在其中當配角。

第八，不僅如此，年紀大的人群（父母）把主要收人用以青少年（孩子）的消費，而他們自身的文化消費卻不增反減。這種改變也是生活方式變化中的一個重要部分。

顯然，一個企業在發展的過程中應該時時審視自己的產品、品牌和營銷方式是否把握住了原點的要素，或者高層管理者不能以慣性不斷地往前馳騁而忽視了“大部隊”是否跟上了。它要求企業家和職業經理人應該時常以咨詢師的眼光來分析自身企業產品與消費者需求之間的契合度。