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第三章：無限風光

A.做企業的時候，領導人眼里的企業應當是個逐漸成長的成長型企業，那么才有做大企業的可能；如果領導者的眼里只有某個具體項目和項目利潤的具體收益，就沒有做大企業的可能。因為做企業的目標不是局限于項目和項目利潤，還要整合各種資源、經營無形資產、重視積累、提升企業素質、以文化驅動人力資源等。

B.做大企業必須熟悉做大企業所需要的基本架構，也就是一種可以支撐經營能力持續提升、不斷積累人才和有形無形資源，以及資產的格局和框架。因此，在成功實現一次創業的二次創業中，企業家和職業經理人的目標其實不是要再次激發創業的熱情，而是要奠定大的發展格局。

C.領導者不一定成為實際操作型的管理者才可以擁有做大企業的力量，但是，管理者中的人才一定要努力成為領導者才能做大企業。因為做大企業的最終力量，是來自對未來的眼光和判斷力，以及影響團隊的。

D.職位越高的人越需要領導能力。因此，對于職業經理人來說，在從事具體管理事務之余，還要提升領導能力，特別是眼光和判斷力。當然，領導能力的提升不是可以簡單學到的，職業經理人的領導成就更多的是要依靠自己。

E.企業中的高層要共同擁有核心價值，也就是原則上的共識；并且，他們還必須共同體現戰略性思維。戰略性思維是開展戰略決策的基礎，也是運籌帷幄、決勝千里的必要條件。

F.高度決定做大企業的力度和速度。只要沿著正確的軌道，即使企業短時間內采取允許虧損的戰略或者策略，也不影響企業的成長。因此，利潤最大化不是做大企業的關鍵要素，有時甚至是有害的、變成急功近利的死穴。

【論道】

我經常給企業家和高級經理人上課。總體上看，一把手和二把手（及其以下）的思維方式之間存在很大的區別，前者比較宏觀和具有戰略性，后者比較具體，具有專業性。這兩種人在一起探討具體戰略決策問題的時候，往往合不到一塊。或者說，他們之間的決策過程對于具體事務的執行或許有些幫助，但是對于戰略決策并沒有什么有益的助力，因為除了一把手之外，其他人似乎很少通盤思考問題，不能予以一把手的思考足夠的刺激和深化。那么，這樣一來，關鍵的決策者就變成個體戶了，因為雖然參與決策的人看起來不少，實際上還是一個人在做關鍵性的決策。我由此意識到，企業家和高級經理人對于企業戰略和商業模式的整體性把握是很薄弱的。也因為如此，很多高管實際上并不了解企業的價值實現的核心要素。

1.大胸懷大視野

企業家和職業經理人的眼界決定了他們自己企業發展的戰略視界。古代智者常言，一個人要有大格局，才能有大事業；要有大事業，必須有大擔當。只有不局限于金錢的思考，才能成就大事業，也才能創造大財富。“胸懷祖國，放眼世界”既是國家領導人的胸懷，也是做大企業的企業家和職業經理人應有的胸懷。當然，不是所有的人只要放眼而望，就能看到什么風光的，只有具備或者注重培養戰略性思維的人才能展現并確實看到企業的未來愿景。

價值轉換

企業家與一般商人或者老板的區別是，企業家把金錢視為做好事情的結果，而一般的商人或者老板則把金錢視為做好事情的目的；前者重視事業，后者只顧金錢。因此，兩者的差異主要體現在對金錢、地位的價值觀考慮上，也體現在事業的追求上。就此而言，職業經理人必須與企業家站在共同的價值觀的立場上，也就是希望把事情做好，以金錢作為實現事業的工具，而不是僅僅為了追求金錢本身。

企業家與一般商人或者老板的區別還在于，他們不是急功近利之徒。換句話說，他們重視企業價值的持續增長，而不是企業所做的具體項目的短期現金利潤收益上。企業家的目的是做出有影響力的企業，并且把利潤作為讓企業持續增長的潤滑劑。因此，他們對于那些僅僅為了工資而工作的經理人是不信任的。當然，企業家尤其是老板們也可能忽視了經理人的應得報酬，或者不夠重視；尤其是對于那些具有職業道德的經理人，他們的加薪要求在許多情況下都是合理的，必須予以重視。但是，如果職業經理人事事都以短期利益為考量，他們與企業家之間的合作也會遭遇很大的困難。

有時候，人們容易把眼高手低視為胸懷大志；但是，真正的胸懷大志者一定也是注重實現大志方法和對策的人。或者說，像企業家那樣的胸懷大志者不僅重視大事或者重視戰略、重視成長，也重視支撐戰略的要素;或者說，重視戰略等大事并不意味著忽視細節，尤其不會忽視戰略事項白勺細節。細節未必決定成敗，但是關涉戰略的細節就能決定戰略的成敗。就此而言，所謂的大事，就如荀子說的，必須從積累開始，以善終結束。

同樣的，經營企業的大視野包括行業趨勢、產業變動與消費者生活方式的變化等，但是也包括實現目標的路線圖規劃。胸懷能決定視野，但是并不能直接促成成功。所以，企業家不僅需要自己務實，也需要吸引務實的人來實現視野中的目標。

真正的企業家常常胸懷大志，或者說有些企業家天生就懷有大志。而只有認識企業家特點或者具備企業家特質（即企業家型）的職業經理人才能理解企業家的這種看似理想化的追求。因此，職業經理人在成長的過程中，不僅要做到職業化，還要在升職的過程中把握企業家的價值觀和大局觀，不斷地吸收企業家這種魄力和執著的精神。

要有戰略性思維

大胸懷大視野具體體現在具有戰略性思維模式或者特點上。企業的經營模式是一種道。要把握住抽象的道，必須具備戰略性思維。道有規律、原則、境界、模式、核心價值等之意，有時是指術的極致或者在某個專業方面做到極致的狀態，對于規律和模式需要提升提煉，只有培養出戰略性思維，才能實現對抽象化思想的把握。

高級職業經理人首先必須具備和企業家一樣的戰略視野。或者說，需要有綜合看問題的大格局的眼光。體現戰略性思維首要的是前瞻性以及趨勢的把握。比如說像阿里巴巴，它打造了一個交易不臺，這種不臺肯定是人們都需要的。中國那么多家企業，那么多信息，要是有一個集中的不臺，大家集中去采購，這個就很好。這里面有很多很多對于信息化和交易模式等的趨勢需要把握。比如我們可以從理論上來分析，中國下一步肯定是網上購物的發展趨勢越來越強大。其實這里面早就有很多趨勢了。比如大型的百貨公司可能要讓位大型的超市，可能超市以后還要讓位于網上購物。

圖書報刊等傳統出版業的趨勢是什么？一方面，如前所述，網上圖書銷售對實體書店的沖擊很顯著，現在小型書店基本上都要倒閉了。所以，有某種東西是我們可以用理論把握住的。換句話說，你要是違背這個潮流，就會被拋棄。另一方面，紙質媒體可能被電子閱讀所取代，包括電子閱讀器、114甚至手機等電子閱讀正在造成對于紙質媒體的新的沖擊波。現在好多人還要辦雜志。可是，現在的雜志正在逐步減少，有一部分雜志會破產。你再逆這個潮流做肯定不行了。總之，這里面有很多理論的把握。

再次，具有戰略性思維的經營管理者一定會重視積累，因為積累能夠導致戰略目標的實現。這種積累所要求的進步，有時是算術級數，有時是幾何級數的考慮，有時甚至為了更大的積累而采取一定的允許虧損的措施。項目運作時的得失不衡問題不是依據當下的得失來考量，而是根據它所帶來的有效積累來決定。戰略上的得失、取舍與不時的好惡無關，而是與戰略目標的實現息息相關。因此，可以說，真正懂得取舍的人一定具備了戰略性思維的某種特點。

從戰略性思維作為一種能力來說，它將決定一個經營者的思想高度。當然，在中國，包括一些知名的企業家也并非都具有真正的戰略性思維，比如模仿通用電氣的多元化經營失敗就是很典型的例子。因此，企業家和職業經理人可以多研究商業史上戰略轉型的重要人物，如的郭士納、通用電氣的伊梅爾特和惠普的菲奧莉娜等的戰略思考成果，也可以將雅虎失去很多并購機遇的經營實踐作為一個比較負面的案例來思考。

2.做企業而不是做項目

具有戰略性思維特點的企業家與一般老板或者商人的區別是，他們更重視企業價值的持續增長和總體價值的體現水平，而不是項目的短期現金利潤收益。至于企業總體價值的體現水平，既不是利潤率，也不是資產總額或者業務規模，而是成長性、市場地位和核心競爭力的長久性。可以通過企業上市或者并購中的整體出售價值來衡量。

企業整體價值最大化

從做大企業的角度來審視具體項目，而不是將項目視為企業經營的成敗。換句話說，不在于一時一地、一城一池的得失，而在于是否在競爭中始終立于不敗之地。所以，企業家的目標一定是做強、做大企業，而不是做多個賺錢的項目的簡單疊加。或者說，企業家的目標是實現企業的整體價值最大化，哪怕短期內沒有那么好的業績報告，而這也屬于職業經理人應當盡力配合的事情。但是，受過工商管理的工具性手段教育的經理人們，多數都不能夠幫助企業家規劃企業價值最大化的目標和藍圖。當然，同樣地，在中國，多數企業老板并不懂得企業整體價值最大化的重要性，所以他們不僅成不了優秀的企業家，有時也不能欣賞重視企業整體價值的職業經理人。

企業整體價值最大化是企業家和職業經理人之間必須共同意識到的一個理念和方法論問題。既然做企業的理念與方法的本質是實現企業價值最大化，也就是企業總體股權的價值不斷增值以及競爭力的持續增強的問題，那么，選擇好的行業和好的項目也是必要的。但是，這種經營模式和單純做項目是不一樣的。做任何一個項目不需要整體性的理念，只要按照項目管理的方法去做就行了。但是，做項目僅僅是做企業的一個環節而已，它不能代替做企業本身，否則就會忽視企業的無形資產、人才和品牌積累、市場地位和核心競爭力提升等整體目標。真正的企業家在本質上都是重視企業整體價值的。所以，能夠在這個理念上和企業家合拍的人，應當是企業家型的高級職業經理人。那些僅僅懂得做項目，尤其是僅僅通過向政府要工程來做而忽視了企業整體經營的老板，只是一般商人的短期化的做法而已。

從方法上說，注重無形資產的積累是一個重要的方面，它要求摒棄實物型思維。當然，利用資本性資源來加快企業成長，比如企業上市和并購也是實現企業整體價值最大化的環節。一方面，企業整體價值實現的最好途徑是將企業上市。上市可以打造一個較好的低成本的融資不臺，可以進行戰略性、成長性的并購，還可以較好地對職業經理人進行有效激勵，即高級職業經理人持股。當然，上市有幾個弊端，包括上市之后企業經營需要透明化，融資很容易也會導致實業精神的喪失等。因此，企業上市僅僅是一個手段。另一方面，企業上市之后，必須加強企業文化建設，重視人才積累，否則就難以維護企業的完整理念。總體上說，企業上市之后需要規范化管理，因此也更加依賴職業經理人的才能和方法。假如企業需要進行進一步的資本運作，比如開展企業的持續并購來加快企業發展的話，那么，他們也需要通過職業經理人來做才更有優勢。

重視企業整體價值最大化將會改變傳統式的企業經營模式。例如，在創辦企業時就可以設計好未來上市的模式，以此持續獲得外部投資人的投資，實現快速增長，如京東商城。有時候，好的行業中的市場地位比利潤獲取更重要，如視頻網站“優酷網”公司在虧損的情況下就可以上市，市值達到幾百億人民幣。

未來決定現在

對于企業家來說，未來比現在更重要，怎么結束比怎么開始更重要。如果按照曾國藩所說“所謂的英雄就是高明加精明”來衡量的話，那么，企業家和職業經理人必須讓自己成為英雄。高明就是比別人看得遠一些，精明就是比別人看得深人一些、細致一些。真正的英雄不是做出結果之后再去蓋棺定論，而是在做出結果之前就已經可以看得出來了。所以才有“煮酒論英雄”的美談。

英雄是一種眼光和見地，看得遠，看得深。因此，我在提出企業整體價值最大化之后，同時也提出了一組概念，并且對于如何做大企業的未來引導性方法進行了深人的闡述。其一，企業整體價值最大化意味著企業應當有一個戰略目標的引導，為了這個目標來計劃性地使用資源，避免短期化的行為。為此，就要拋棄利潤最大化的觀念。因為正如彼得^德魯克所說的，利潤是企業發展的條件而不是目標。企業把利潤用來再發展，根據整體的需求來關注利潤，而不是要體現利潤最大化。其二，既然企業的本質是追求企業整體價值最大化，那么，只要企業整體價值不斷得到提升的話，那么就不懼怕具體的某個項目出現虧損。有時候，虧損反而是必要的戰術環節。像當當網虧損了那么多年，在2010年出現盈利之后，到2010年底的時候就申請并在海外成功上市了。其三，構成企業價值的不僅僅是利潤，或者說，是非利潤的因素造成企業的整體價值不斷提升，如人才結構、品牌、市場地位、技術專利和競爭優勢等。因此，可以采取“品牌先行”等做法或者模式。許多只會做具體項目的老板們是不懂得如何算計包括在品牌當中的某些大的利益的。其四，為了保障企業發展不停滯或者在停滯之后胡亂投資，企業家和職業經理人需要共同把握“市場空間”和“產業變動”兩個方面，看得更遠一些或者說未雨綢繆就是一種企業的核心戰略事項，也必須是英雄式的經營管理者才能洞察和把握到的課題。

在這里，對資源概念需要做一個新的理解。既往的資源概念都是已有的資源；但是，只要了解文化產業的特點的經營者就懂得，無中生有也可以創造和創新資源。換句話說，策劃是一個基本的資源獲取或者創造途徑。因此，企業戰略必須經過策劃和規劃的雙重功夫來發力，而不是僅僅

就事論事。

成事三部曲

戰略性思維（視野與眼光)戰略分析和把握商業模式的統一，是企業實現整體價值最大化的三個相互依存的環節和條件。

通過好的企業治理和發揮董事會的智囊作用，是“國產企業”必須加以重視的十分關鍵的經營管理事項。因為實現企業整體價值最大化的一個基本要素，就是企業必須保障自己在戰略上的正確，包括保障決策的穩妥#審慎、有效，以及分析產業的選擇是否符合國家產業發展政策和市場變動中的產業發展方向。

當然，戰略課題對于不少老板們來說是個陌生的領域，需要有人幫助才能過關。由此，高級職業經理人必須能夠提出一個可行的戰略，或者及時調整戰略，以供企業家為主體的決策班子定奪，然后再執行。我們以前習慣上所說的“路線正確”其實就是方向正確；具體地說，就是做正確的事情。對于企業而言，什么是正確的、值得全力以赴的事情，是需要研究的，而不能僅僅憑直覺。或者說，在直覺之后，需要深人的論證，這就是企業家和職業經理人共同合力的事情。

戰略是通過治理結構中的流程或者分工合作的決策予以解決的。而在戰略的制定過程中，必須找到合適的商業模式來體現戰略。或者說，離開商業模式的企業戰略（包括產品開發）是不成熟的。分析商業模式，必須依靠對系統的管理工具的把握，通過對于市場和行業特性的分析，通過對于消費者生活方式和消費習慣的調查研究，而不是僅僅依靠直覺判斷。這也就要求職業經理人在選擇商業模式方面發揮更具體的作用。

總體上說，企業家們一般有著戰略直覺能力，但是不一定具有策劃和規劃具體戰略的能力。后者恰好是職業經理人所擅長的。但是，如果某個職業經理人因為戰略規劃缺乏合理性而不能適應變化的需要，那么，這個經理人是不合格的。所謂的計劃不如變化快，那是因為缺乏對于變化的穿透力和前瞻性。假如領高薪的職業經理人不能勝任戰略決策，那么他就不值他所得到的薪酬，因為其價值就不如一個熟練工人！