- 第8節 別人的問題怎么破？
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“現在我們對以上總結的原因一個個來分析，看能不能找到解決的方法？”我說道。
“我們一起來看看：把上面討論的這些影響招工的原因匯總起來，分成：我們不可以改變的、半可以改變的、完全可以改變的三類。
第一條：內地經濟迅速發展導致本地區人流絕對數減少。很明顯，這一條不是在場的你我可以改變的，當然將馮總叫進來也同樣沒有辦法（眾人笑）。
第二條：運營成本上漲，部分公司搬離，導致本工業區找工作人數減少；這一條或許當地政府可以少收點稅，減下房租，但你我沒有辦法。
第三條：公司的薪資在本區域不具競爭性。這一條大家覺得該歸到哪類原因？”我說道。
“不可改變！”有人叫道。
“其他人有沒有不同意見？”我問道。
“我認為這個屬于半可改變的原因，”劉經理第二次站起來講話。“如果大家將工業區內各公司的工資情況作一個詳細的調查，然后將數據提供給公司，如果發現我們是真的低了，或許公司會作調整。”
“OK，那這個原因屬于大家半可改變的。”我將這個原因歸到半可改變的區域內。
“接著來！第四條：招工要求高。這一條該歸到哪一類？”我問道。
“這條完全可以改變！”一位招聘人員說，“給不起待遇，我們就只能降低要求了，不然去哪里招啊？”
“改變不了，招的人太差，還不是害我們自己，到時又要處理掉，還得重新招！”另一個說道。
“我覺得這一條與第四條一樣，如劉經理所說，是半可改變的。我們將目前同類公司的要求匯總起來，與各部門主管協商一下，相信有些職位的人降低一點要求也是可以用的。”有一個HR站起來說。
“OK，那我們將這一條也歸到半可改變的原因中，大家有沒有意見？”我問道，大家點頭。
“第五條：工作環境不好。這一條在坐的有沒有人可以改變？”我問。
“這個和IE（工業工程，主要從事產線改善工作的部門）部門說一下，有的崗位是不需要站著工作的，有的崗位工作枯燥，可以要求生產部門培養多能工，讓員工經常變換崗位。”有人回話道。
“那可不可以完全改變？”我追問。
“這個嘛，估計有點難，人家也不一定聽我們的。”這個HR回答道。
“如果大家提出要求，并持續去跟進，會不會有所改善？將這一條歸結到半可改變的原因，大家有沒有意見？”我問道，眾人無語。
“再來看看第六條，公司地理位置偏。這個估計沒人可以改變了，除非老板也想搬廠。”我笑著說道，“沒人聽過老板要搬廠吧，除非你們一直招不到人逼著老板搬公司。”眾人笑。
“OK，接下來我們看第七條：其他部門管理不善影響招工。”我繼續分析。
“這一條是完全可以改變的，但是很困難。”一個招聘人員說道。
“不可能啦，冰凍三尺非一日之寒。這些部門不可能改的。”另一反對說。
“這些能不能改，看公司的決心了，反正我們是改不了的。”又有人說。
“有沒有不同意見？”我問道。
“我個人覺得我們在這里討論沒有用，這個問題要叫各部門老大過來，讓他們承諾。”一個人說道。
“諸位，如果今天我們請董事長過來，然后請所有管理不善影響招工的部門最高負責人來，或許這個問題會得到改善。但是，如果各部門負責人來了以后反問大家，他們管理不善影響招工的事實是哪些？如果有，你們什么時候有和他們溝通過？如果董事長問，各部門管理不善影響招工占完成不了招工任務的百分比，請問你們如何回答？”我問。
“各位上次提到的，因PMC計劃安排不善，導致新員工沒事做；因車間管理者粗暴將員工罵走；因加班時間太晚，員工受不了離職；還有保安態度不好；宿舍熱水經常供應不上；食堂菜太辣導致員工離職，這些原因我都非常認同，但是我想說的是，這些事情各位有記錄嗎？有調查嗎？有統計嗎？如果有調查與統計，這些原因導致了多少人離職？因這些原因離職的人數基數是非常大？還是一般大或者幾乎可以忽略不計？”我繼續問道。
大家都不作聲，沒想到我會這樣問，靜靜的看著白板。
“我想在這里和各位分享一個觀念：如果一件事，確實因為其他人或其他部門造成了不利影響，我們不僅僅需要提出這個問題，還需要提供相應的事實及數據。這樣才有說服力，也更能促使他們真正去改善，否則別人就會認為我們只是在推卸責任。”我說，”作為人力資源部的人員，我們很多工作都是在說服別人之后才開展的，要說服老板、說服一線主管、說服員工。我們要掌握說服別人的技巧及方法，否則事情就難以推行，如果我們能說服對方，很多時候，就可以達到事半功倍的效果。”
“好！”不知誰叫了一聲，接著大家鼓起掌來，我示意大家安靜。
“這個原因，我建議歸類為半可以改變的原因，能改變多少，看大家的溝通水平了。”我說道。
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